重要なのは「何のためにやるか」という目的意識の共有 サステナビリティ対話シリーズVol.2 | Forbes JAPAN(フォーブス ジャパン)

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アセットマネジメントOneによる「サステナビリティ対話シリーズ 」。今回は、早稲田大学大学院ビジネススクール教授の入山章栄をゲストに迎えた。[Promotion]

:そう思います。中長期の構えがなければ、変革もイノベーションも生まれません。しかし、残念ながら、そこが日本企業の弱点です。象徴的なのは「中期経営計画」。経営計画を練るのはいいのですが、見据える先が3年では未来に向けての思い切った行動は取れません。

この3年というのは社長の任期に紐づているというのが私の仮説ですが、本当に結果を出す経営者の方々のお話を聞いていると、30年先を見据えて事業展開を考えています。もちろん、この変化の激しい時代に30年先を正確に予測することは不可能ですが、方向性を探ることはできる。あるいは「30年先も変わらない課題」を想定することで答えが見えてくる。例えばその一つが気候変動や貧困の問題ではないでしょうか。:おっしゃるとおりですね。当社も中期経営計画は作っていますが、私も経営計画はできるだけ長期で考えた上で落とし込むように意識しています。例えば、投資信託商品にしても、これまでは「65歳以上の預金資産をいかに運用に回してもらうか」という着眼で開発されてきたのですが、10年後は同じようにはいかないはずです。つまり、過去の成功例は当てはまらないわけです。入山先生が著書『世界標準の経営理論』で記述されていた「exploitation(知の深化)とexploration(知の探索)」のバランスが大事。「知の深化」だけに偏っては、未来に向けての先手を打てないという危機感が常にあります。:組織の中で「知の探索」を促進するた

でも、今のESG投資はだいぶ構造が変わったと感じています。ESGをきちんと実践できる企業が30年先も収益を上げられる企業だという認識が広がりつつありますし、海外ではサステナビリティと利益の相関についての研究も進んでいるようです。こういう価値観を世の中にもっと広げていかないといけませんね。:日本の上場企業の中では同族企業の業績がいいという統計分析があります。この理由は明快で、ファミリービジネスゆえに自然と長期視点になるからです。「いずれは経営を自分の子に継がせる」という前提があるから、「代替りの頃に会社が最もいい状態であるには」と、日頃から30年先を見据える習慣ができている。時間軸に限らず、経営者には広い視野で事業を語れる力が問われます。

数年前、ユニリーバCEO(当時)のポール・ポールマンに学生向けの講演をしてもらったことがあるのですが、素晴らしかったです。講堂に呼んだのは英語が聴ける全国の学生なのですが、ポールマンが開口一番に言ったのは「お前たち、誰のお金で大学に通えているかわかっているのか?」。 世界には望んでも進学できない子どもがごまんといる、自分たちがいかに恵まれているかを自覚せよ。そんな説教から始まって、現代の世界が抱える社会問題を語り尽くす。そして残りの5分で「ユニリーバは石鹸の提供を通じて世界の衛生問題を解決する。以上!」と話を終えたんです。感動して号泣する学生もたくさんいました。彼はリーダーとして「未来の世界に向けて、自分たちは何ができるか」を語ることが自分の仕事だと考えている。特に欧州系の企業にはそういう経営者が多いですね。

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