「でもよくよく調べてみると、社員がアイデアを持っていないかというと、そんなことはない。『言ってもダメだと思っている人』『前に言って沈没した人』『左遷された人を知っている人』。みんな秘めているんですね」。 実は胸に秘めたアイデアを引き出す組織の作り方とは。
：まあでも、やっぱりあの手この手ですよね。その意味では「責任を取らない」と言うと聞こえが悪いですが、他責が前に出てくると新規事業はうまくいかない。やや精神論めいてきましたけど。
経営陣とか上の人は上の人で、「下の主体性がない。なかなかアイデアを出さない」と。今日の最後にお話ししますが、そう言うのであれば「あなたが経営している組織って、新しいことをやるとちゃんとトクする仕組みになっていますっけ？」と。このあたりは自分でちゃんとブーメランを受け取らないといけないんです。 現場は現場で、「上がわかってくれない」「制度がこのままじゃどうせできない」と言っているだけだと、当然ながらいつまでも何もできません。さっき一江がお話ししたように、正規ルートで経営会議に出て、あれこれイチャモンつけられて心折れるのではなくて、「わかった」と言ってダイレクトにアポを取って個別撃破する。そして「この人が『うん』と言えば、あそこの空気が変わるはず」みたいに見定めてやる。こういうことはやっぱり必要ですよね。：たぶんこのテーマ、お酒飲みながら5時間ぐらい話せると思います（笑）。ご質問で「中間管理職の方が障壁になっているパターン」みたいなのをいただきました。松永さんのお話の後に、こちらについて進めていきます。こういったことを踏まえて、（スライドには）さっきと似た図を表示しました。
「なぜうちで新規事業が必要なのか」とか「会社全体の経営計画の中で、新規事業はどういう位置づけなんだ」ということを明確にすることも当然必要です。それをしないで「とにかくやりたいんです！」と言っても、それはうまくいかない。 それらと連動して「仕組み・制度を作る」のが正攻法なんだけど、これは正規ルートでいわゆる経営会議にいくパターンなんですよね。それだけではなく、「泥臭い実行」ということで、とにかく現場でまずは結果を出すことに注力する。とにかく「売っちゃいました。やらないとヤバいです」というかたちを作ったり、個別アポで説得したり。そういうことも必要です。
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